IT事業部

コンサルティング概要

こんな企業向けのプログラムです。

• IT業界の構造を捉え、自社の収益を最大化したい。
• 自社の技術力の強みを踏まえた実現可能性の高い戦略を策定したい。

IT企業は、多重下請け構造が発生する業界構造により、収益性が低下しています。そして、今後さらなる経営環境の悪化が予測されています。情報システム＆IT業界の企業において、そういった環境に適応していく事は非常に大切な経営テーマとなっています。

この支援では、企業の強みである技術力を踏まえた戦略策定を行う事で、今後厳しくなる市場において成長戦略を描く事を狙いとしています。

上の図は、今のIT業界における、工程ごとの収益性を表したスマイルカーブです。リブ・コンサルティングでは、IT企業が策定すべき戦略の方向性を、上記の3つの矢印として捉えています。

戦略の方向性①　営業・マーケティング、自社商品パッケージの開発

一つ目の戦略は、営業力やマーケティング力を高めていく事によって自社の収益性を高める戦略です。

人月ビジネスから脱却する為には、市場から求められる自社商品パッケージの開発が非常に大切になります。しかし、自社商品パッケージを開発する為には、優秀な開発担当者を、受託開発の業務からはずし、開発に投資しなければなりません。

受託開発の業務からはずすという事は、その期間の売上が立たないという事になる為、自社の財務状況を踏まえて、意思決定をする必要があります。また、市場のニーズを捉えた、ユーザー企業の課題を解決するシステム開発を行っていかなければ、開発はしたけど売れないシステムが残ってしまう事になります。その為、マーケティング機能も必要となります。

財務的に自社商品パッケージが厳しければ、他社商品を販売してそのインテグレーションで収益を上げる事で、自社の収益性の改善、マーケティング力・営業力の強化につなげる施策も検討が必要となります。

企業の技術力、財務余力を踏まえながら、最適な収益性改善のための戦略を策定します。

戦略の方向性②　技術力の向上、コスト削減、多重下請けからの脱却による生産性向上

二つ目の戦略は、現在やっている業務の技術力、コスト競争力、スキルを高める事によって自社の収益性を高める戦略です。

技術力の向上には、当然その担当を仕事から外し教育するという事が必要になり、仕事から外す事による売上低下と教育コストが発生する等の負担が出てきます。オフショアや二アショアの実現の為には、人脈ネットワークが必要となります。

多重下請け構造から脱却する為には、技術力もそうですが、的確に仕事の工数を見積もって仕事を引き受ける為のプロジェクトマネジメントのスキルが必要となり、そのスキルをどのように社員に身に付けさせるのかという人財育成の計画が必要となります。

主に社内の人財育成、外注管理の視点から企業の集積を高める為の戦略を策定します。

戦略の方向性③　継続的にユーザー企業から契約を頂く体制作り

三つ目の戦略は、ユーザー企業との関係を強化する事で、自社の収益性を最大化する戦略です。

IT企業の多くが、受注したシステム開発を納品する事で手一杯になってしまい、開発を手がけたシステムによってどれ位成果がでたのかを報告する事で、顧客の満足度を高めていくというところまで、取り組みを進める事ができていません。

満足度を高める事で、継続提案のチャンスを獲得したり、他のユーザー企業や、同じ企業のプロフィットマネージャーを紹介してもらったりする事ができます。また、ユーザー企業に対して、こちらから意図的に次の開発を提案していく事ができる企業と、そうでない企業では、収益性が大きく変わってきてしまいます。

顧客の関係性管理を徹底し、顧客の高い満足度を自社の収益に結びつける為の戦略を策定します。

リブ・コンサルティングの戦略策定の特徴

リブ・コンサルティングは、IT業界に特化したサービスを提供している為、戦略を策定するだけではなく、その後の実行フェーズを含めた支援も可能です。実際にその実行までをサポートする事ができてこそ、本当の意味で実現に責任をもった戦略策定が可能です。

経営戦略の立案のステップ

期待効果

全社員が一丸となって邁進するべき方向性（ロードマップ）が明確になる。

アイデアや計画を、スピーディーに具現化するという躍動感のある体質を全体の仕組みとして作り上げることができる。

→「行動に結びつかず留まっている」ことによる大きな機会損失の発生を防止できる。

現状維持の体質から脱却し、将来の発展をもたらす体質改善に向けて、一人一人が何をどのようにすべきかが鮮明になる。

→発展に向けた個々人の役割が鮮明になり、責任感が醸成されるとともに、評価の対象も鮮明になり動機づけしやすい。

幹部社員が将来を予測したり自社のあるべき姿を真剣に検討する中で、経営知識、経営分析の視点、経営手法をマスターすることができ、経営能力が向上する。

→幹部社員の経営参画意識の向上につながっていき、ひとつのベクトルに向かって経営活動を進めていくことができる
→いままで個々に存在したアイデアや工夫といったものが湧き出てきて、それを共有できる。（集合天才の会社）

経営戦略最適化の視点

概要

詳細

1	理念
2	財務	・収益性 ・安全性 ・成長性 ・生産性	ROI・ROE 流動比率 貸し倒れ引当(未入金) 売上・営業利益推移 売上・営業利益/人
3	営業構造	・販路構造 ・取引構造(契約形態) ・営業プロセス(率)	ルート数・質 契約率 金額継続率 社数継続率
4	商品力	・商品構成 ・商品単価 ・ターゲット分類 ・製造工程
5	組織体系	・階層 ・機能	社員分布(役職・キャリア) 直間比率 バリューチェーン
6	人事	・採用 ・賃金体系 ・評価制度 ・運用方法	労働分配率
7	組織風土
8	経営資源	・人 ・モノ ・カネ ・情報	経営資源
9	マクロ	・経済 ・政治 ・人口 ・産業 ・法制
10	ミクロ	・事業の市場環境 ・顧客環境 ・競合環境 ・流通環境
11	過去	・強み ・弱み	SWOT
12	未来	・機会 ・脅威
13	経営理念
14	CSR 社会的責任	・株主 ・エンドユーザー	環境 コンプライアンス リスクマネジメント 減損時価会計 ISO 個人情報 IR
15	事業構造	・新規事業 ・撤退事業 ・事業ミックス ・BPR	高成長分野 ニッチ事業分野 シナジー効果分野 既存技術利用分野 既存販路活用分野 コストリーダーシップ 差別化 集中化 バリューチェーン
16	営業構造	・営業ルート ・営業プロセス	農耕型 LTV WEB
17	商品力	・技術開発 ・商品開発	研究開発力強化
18	流通構造	・販路構造 ・取引構造
19	組織体制	・組織構造 ・組織編成	M＆A アライアンス 直間比率 アウトソーシング ライン組織 ファンクショナル組織 ライン＆スタッフ組織 事業部組織 社内カンパニー制 持ち株会社 プロジェクト組織
20	組織風土		組織風土診断 メンタルヘルス
21	人事	・新卒採用 ・中途採用 ・人材教育 ・人事評価 ・モチベーション ・ ナレッジマネジメント	自社PR方法の見直し 採用基準の再構成 採用方法の見直し CDP 目標管理・360度 職能給、業績給の促進 役割・コンピテンシー ストックオプション 従業員持ち株制度導入の検討
22	財務	・資本政策 ・資金調達 ・配当 ・投資	増資・IR 分配・増配 EVA 正味現在価値