不確実性が大きいベンチャービジネスの環境においては、「仮説構築→実験→学び→意思決定」のサイクルを小さく多く素早く回し、立証された仮説を積み重ね、柔軟に戦略/組織を変えていくことが、結果的に事業グロースの効果的・効率的なプロセスになります。

また、クライアント企業とコンサルティングが一体となった事業グロースがもっとも効果的だと考えています。コンサルタントが処方箋を作成し“実行はクライアントにおまかせ”では、実行が伴わない、社員が育たない、自走することや持続することがかなわないなど、コンサルティングへの ROI が不十分なのです。

リブ・コンサルティングは、クライアント企業の中に入り、ともに仮説を立て、ともに実証・行動し、ともに学び、ともに意思決定していく、「共創型支援」にこだわっています。

スタートアップが経験する3つの成長ステージ

事業ステージ
ユーザー像
市場ボリューム
スケール期移行の必要条件
矢印

スケール期移行の必要条件

スケール期移行の必要条件
01提供価値 誰の、何の課題解決をしているかが明確であるか
02市場規模 スケール出来るだけの十分な市場の大きさがあるか
03スイッチングコスト 既存カテゴリーのサービスを代替できるか
04事業収支 ビジネスとして成立する収支モデルとなっているか
05提供価値 数年後にはより多くの人に使われるようなサービスであるか

成長ステージごとに訪れる壁と乗り越え方

成長ステージごとに訪れる壁と乗り越え方

PMF期

壁1
1stユーザーにとって
Must Haveな商品になっていない
壁2
営業が属人的で
販売ルートが確立されていない
壁3
プロダクト・サービスの
最適な価格設定ができていない
PMF期の“壁”の乗り越え方
PMF期は1stユーザーの獲得および彼らにとってのMust Have化が至上命題となります。特に重要なのは、「誰の」「何の課題を」解決しているプロダクト・サービスなのかが明確であることです。
まずは既存の人脈を使ってテスト導入をしてもらいフィードバックを受けることは常套手段で が、それだけではマーケットの声に偏りが出ている可能性が高いです。実際の市場の声としてそのサービスがどのように評価されるのかを定量的に測ることも有効なアプローチの一つです。特にそのユーザーにとって「お金を払ってでも欲しいと思うか」の比率が全体の20%を下回る状態では商品改善の余地が大きいと言えます。
これらのデータに基づき最適価格帯を参考に、競合企業との価格を比較して自社の値付をする方が最も有効なアプローチと言えます。

GMF期

壁1
プロモーションを掛けたが
コンバージョンが上がってこない
壁2
アカウント開拓が業界・エリア・
規模において限定である
壁3
事業計画の成長スピードに
実態が追い付かない
GMF期の“壁”の乗り越え方
1stユーザーを獲得した後は、さらなる成長を遂げるためにこれまでの顧客属性と違った対象(2ndユーザー)を獲得していく必要があります。
スタートアップで特にBtoBビジネスを展開する企業の場合、2ndユーザーの特定要素は「企業規模」「エリア」「業界特性」の3区分が存在します。例えば1stユーザーの属性が「SMB規模」「都心部」「Horizontal(特定業界が無い)」だった場合、次のターゲットを考える際に“どの変数を固定するか”が重要なポイントになります。
いずれは全ての変数をクリアしていく狙いはあれど、2ndユーザーの時点で現在地からすべての変数を変えていく手法では、効率的な成長を遂げられません。
ターゲットの狙いを定めた後は、1stユーザーに通じていたサービスの提供価値も、獲得手法も変わることが多いのでWho(誰に)/What(何を)/How(どのように)の最適解を見つけ出すことが重要となります。
GMF期 画像1
GMF期 画像2

スケール期

壁1
マス層にとってはNice to Haveな商品で
チャーンレートが高い
壁2
アップセル/クロスセルを実現する
顧客管理ができていない
壁3
上場前に仕込むべき新規事業を
成就させる術が見つからない
スケール期の“壁”の乗り越え方
いよいよマーケットのマス層に対してリーチして市場における影響力を拡大していくフェーズに入ります。ここで最も大きな課題の一つは「プロダクト・サービスのNice to Have化」です。ご存知の通り、Nice to Haveな商品は景気等に左右されてチャーンが起きやすくなります。
多くのスタートアップはこのフェーズに車でに前項で述べた5つの条件を明確にクリアしていないケースが多く、特に「①提供価値」「③スイッチングコスト」の部分は後のフェーズで致命的になりかねない程重要な要件となります。
これまでのユーザーは比較的自社サービスに対する理解がある顧客が多いですが、市場のマス層に同様に通じるとは限りません。マス層にアプローチするまでには、自社サービスのスイッチングコスト(競合他社サービスに乗り換えるコスト)を高めておく設計が組み込まれている必要があります。
対象顧客にとってそのサービスがロックインであり、ネットワークの外部性が働くものであるほどスイッチングコストが高まり、低いチャーンレートを継続できます。
ロックイン

既存システムを
代替することによって
スイッチングコストが高まる

ロックイン
ネットワークの外部性

周辺の企業・人も
使っていることで
スイッチングコストが高まる

ネットワークの外部性

スタートアップが抱える最大の課題

これまでスタートアップの成長ステージごとに訪れる課題をいかに攻略していくかについて述べてきましたが、スタートアップが抱える最大の課題と言っても過言ではないのがリソースの問題です。
スタートアップが抱える最大の課題

リソース問題=人手不足の要因とは?

スタートアップが急速な成長を遂げている中ではリソース問題が常に不足している状態で、その中でも特に人的リソースの不足は企業成長全体のスピードを落とす一つの大きな要因です。人手不足を解消するために、人材採用を積極的に進め順調に社員数を伸ばせば、今度は組織の成長痛に悩まされます。組織の痛みを避けるべく、採用用件を厳しくすることでかなり人数を絞り込む採用活用をすると今度は事業が期待通りの成長スピードで成長しません。

結果的にスタートアップ経営においては、社員数を増やし事業スピードを上げなければ市場期待に応えられない一方、ミスマッチした人財を固定費として抱え続ける事業リスクも避けなければならないというジレンマが常につきまといます。

そして、事業と組織の舵取りをさらに難しくさせる要因は、スタートアップの成長は非線形であることから、時間の歪みが発生することです。たとえば、1stユーザーの獲得から2ndユーザーの獲得に移行するまでには多少なりともタイムラグが生じますが、その期間は成長速度に合わせて採用した人財の稼働率が下がる傾向にあります。

事業成長と組織成長をバランスさせる“戦略的な外部人財活用”

事業成長と組織成長のスパイラルアップを実現しているスタートアップは、事業成長における最大変数である営業人員を外部化し、人件費を変動化することで、戦略的にリスクとリターンの最適バランスを構築しています。
営業の外部活用には「Outside In」と「Inside Out」の2つの手法が存在します。
Outside Inは社内に営業リソースやナレッジが乏しいアーリーステージの企業が多く活用する手法で、外部組織で事業検証を回し、勝ちパターンを構築したものを社内にインストールするアプローチです。

一方、Inside Outは、ミドル~例とステージの企業による外部活用の方法論で、社内メンバーが営業の勝ちパターンを構築し、その勝ちパターンを外部営業組織にインストールすることでスケールする手法です。昨今、立上げ初期から高速成長を目指す企業の増加に伴い、Inside Out 手法の導入も増えてきています。

日本のスタートアップが急成長を遂げ、世界に影響力を発信していくためにも、社内外の人財を効果的に活用することで事業と組織をバランスすることはとても重要なアプローチです。

リブ・コンサルティングもご支援の一環で「外部組織」としてグロース活動をともに行い、外側でともに成果を生み出す仕組みを作り、その成果手法を社内に還元するモデルを推進しています。
Outside In
Inside Out

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