経歴
早稲田大学卒業後、大手経営コンサルティング会社に入社。住宅・不動産業界を中心とした様々な業界のマーケティングコンサルティング、経営戦略コンサルティングに従事。2008年より4年間、住宅不動産コンサルティング部門の本部長を務めたのち、米国ミシガン大学に留学し経営学修士（MBA）取得。2014年、リブ・コンサルティングに参画。現在は同社常務取締役COOとして、コンサルティング事業本部全般の統括を務める。
エンタープライズの中にも
名前の出ない英雄たちがいる
これまで潜在的なチカラのあるベンチャー、中堅・中小企業の
支援を中心に事業を展開されてきた貴社が
エンプラ事業支援に乗り出すことになった背景、理由を教えてください。
「100年後の世界を良くする会社を増やす」というミッションを掲げてきた弊社のドメインは、中堅・中小企業からはじまり、そしてベンチャー企業やエンタープライズに広がっていきました。これで日本の企業のほぼすべてのドメインを網羅することになりますし、全カテゴリーをカバーするコンサルティング会社は、世界的にみても希少な存在といえるでしょう。
中堅・中小とベンチャー企業は、カルチャーこそ全く違いますが、実は二つの共通点があります。それは相手がオーナー社長であるということ。オーナー社長であれば絵に描いた餅ではなく、実際に事業を創出して伸ばし、売上という結果を残さなければ満足しません。もしも私たちがエンタープライズを相手に事業をスタートさせていたら、おそらく私たちのカルチャーである“成果主義”“現場主義”は生まれてこなかったでしょう。その思想に基づき、結果を出してきたことで、私たちは新たなマーケットを切り拓くことができました。
当初、エンタープライズは私たちにとってカテゴリーの外側にいましたが、外側にいたはずのエンタープライズの一部が、この数年の間にリブ・コンサルティングに興味を持ちはじめました。その背景には、大企業も同様に、事業を本気で生み出そうと思っているけれども、実際にはなかなか生み出せない、事業を本気で伸ばしたいけれどもなかなか伸びない、という課題に直面しているという現状がありました。
そもそも、これまで市場を席巻してきたエンタープライズは、ある意味既存事業におけるオペレーショナルエクセレンスを磨きこむことに長けていきますが、そのため“問いを立てる”という習慣はありませんでした。伝統的なコンサルティングファームと付き合ってきましたが、大手同士の長いつきあいのなかで、両者が同質化してしまい、そこでも問いを立てる必然性が生まれなくなっていました。行き詰まったエンタープライズが、ベンチャーや新しい事業を作り出そうとしている会社をベンチマークするなか、「リブという会社がスタートアップの事業開発やグロースをやっているらしい」「クライアントと本気で事業成果を伴走する会社があるらしい」と知り、お声掛けをいただくようになったという流れです。
私たちは決して、エンタープライズを悪く言って、ベンチャーだけを持ち上げるつもりはありません。エンタープライズとベンチャーの対立構造は世の中の二元論に近いと思っています。つまり日本の人口構成を高齢者と若年層に分断して考える動きに似ているということです。社員の平均年齢が50歳を迎えるような大企業と、20代～30代が中心となるベンチャーの対比は、日本の現状そのものです。
エンタープライズやシニアに退場してもらって、新しい世の中を作るというのは非常に極端な論理です。それによって一見、簡単に問題が解決できるようにみえますが、一括りに高齢者といってもいろいろな人がいるように、エンタープライズにもいろいろな企業があり、その中にもいろいろな社員がいます。本気で“この会社を変えていこう”と考えている人もいれば、“この事業をなんとかしよう”と考えている人もいて、それはスタートアップのオーナーと変わりません。同じようにハードワークをされていますし、同じようなスピード感を持って行動されています。むしろ無邪気に夢を抱えているスタートアップに比べて、社内の関係性など、いろいろなジレンマや負の遺産を抱えながら前に進めなければいけない分、より難しさを抱えているケースも少なくありません。
スタートアップの経営者にスポットライトが当たりがちですが、エンタープライズの中にも、名前の出ない英雄たち、大河の一滴のように社内で人知れず足跡を残す人たちもいます。私たちはそんな方々たちとともに事業を創っています。
エンタープライズの中の“名もなき英雄たち”に対する評価も
時代と共に変わってきたのでしょうか。
そうですね。会社の中で「変わった人」と言われ、傍流を歩いてきた人たちが表舞台に出てきている印象です。むしろこういった方々が重宝されて影響力を持つようになっています。例えば、どこか海外のエリア拠点長を長く経験していたり、グループ会社で社長をやっていたような方が抜擢されて社長になり、大きな変化を起こしています。
まさにそれは、今が変革期のタイミングにあることを意味しています。ずっと保守本流でやってきた長や社内で調整を取ることばかり意識していた人よりも、社内で何かしらの変化を起こしてきた人を抜擢するトレンドがあります。変革の時期には世のなかにスタートアップが次々と誕生していくように、保守本流の大企業の中においても同じように異分子がうまれ、トップに駆け上っていきます。
しかし、彼らだけでは会社を変えることができないので、外部からサポートメンバーを入れて、改革を起こしていく。その変革チームのパートナーとして私たちが指名されています。私たちの中ではスタートアップとエンタープライズという二項対立はありません。企業規模の差こそあれ、私たちは結局、同じスタンスで、同じアプローチで企業のインパクトを作りにいっています。
“事業の進化”“企業の進化”から
その先にある“市場の創出”へ
中小・中堅、ベンチャー、エンタープライズという3つのカテゴリーを
カバーできるようになって、さらにリブ・コンサルティングが
世の中に提供できる価値のインパクトが大きくなっていくイメージですね。
歴史を追って説明していきましょう。産業革命の時代に大量生産の“モノづくり”がはじまり、供給し続けるための統制が必要となり、品質管理やマネジメントという言葉が生まれました。同時期に「経営」という言葉が生まれ、経営＝マネジメントという言葉に変わりましたが、モノがたくさん作れるようになったときに、供給ドリブンから需要ドリブンに変わり、“モノがたり”の時代になっていきました。さらに差別化やお客様への価値訴求が重要になってきて、ブランディングやマーケティングの時代へと移っていきます。
事業や市場を作るということで、そもそもモノを作ったり語ったりするのではなく、コト自体を起こす必要が出てきたので、ビジネスクリエーションやマーケットクリエーションという概念が登場。モノづくりから“コトづくり”へと変化していくなか、コトづくりは待ったなしの状況になっていると捉えています。その変化は経営学において最も権威のある学術誌の一つである「マネジメントジャーナル」にもあらわれています。本誌にどのような研究や論文が上がっているかが経営トレンドの前兆なのですが、近年は質、量ともに、新規事業や事業開発というテーマが上位を独占しています。
私の中では、この「コトづくり」には、3つの流れがあると捉えています。まずは当たり前ですが事業の成果です。当然、事業を展開するうえでは、何よりもまず成果を出さなければなりません。ところが、エンタープライズの場合はそれだけで終わるわけにはいきません。事業で成果を出すとなったときに、例えば1兆円の企業が10億円の新規事業を作ったところで、たいしたインパクトにもなりません。そのため2つ目としては、その事業の成果をどのように企業の進化に繋げていくかということになります。採用や評価、育成が企業の進化だと定義したときに、そこに事業の成果をどのように活かすかが重要です。
コトづくりにおける3つ目の流れとしては、市場創出です。事業は本来会社という閉じた世界だけでなく、世の中や市場全体という視点でいえば、いかに市場に普及し日本や世界の隅々まで行き届かせるのかということになります。そのために、スタートアップとエンタープライズ、中小・中堅は三位一体で動かなければなりません。スタートアップは新しいものを作り、エンタープライズはそれをマジョリティに普及させていき、地方の中堅・中小企業が各地域に深く浸透させていけば、その新規事業やサービスがイノベーターからラガードまで広まっていきます。この連鎖が分断されていることが問題なのです。
スタートアップには、なかなか超えられない“シェア15%の壁”というものがあります。エンタープライズには、どれだけ新規事業に挑戦しても、新しいことへの取り組みが進みづらくなります。そして中小・中堅は、新たなトレンドから置き去りにされがちです。この状況を打破するためには、これら3つが、どのようにリレーをしながら進めていくかが重要です。
新しいものが生まれれば、そこから市場や競争相手が生まれ、そしてエンタープライズがその流れに乗って広めていきます。世の中全体の成長という視点で考えると、このような広まり方は健全であり、理想といえます。新規事業やスタートアップは、マグネットにならなければなりません。マグネットとして引き付けていくほど事業はうまくいき、市場は拡大していきます。事業を作り出すことばかりに気を取られるのではなく、市場を作っていくことまで意識する必要があります。
リブ・コンサルティングは、これまでも試行錯誤しながら、事業開発に取り組むと同時にスタートアップや中小・中堅企業の事業開発はもちろん、エンタープライズにおいてもその事業の成果を企業の進化につなげてきました。今後はスタートアップ、中堅・中小企業エンタープライズという3つのカテゴリーをすべてカバーし、行き来しながら、“事業の進化”“企業の進化”はもちろん、必然的にその先にある“市場の創出”にも深く関わっていきます。
この3つのカテゴリーを切り分けた方が簡単かもしれませんが、市場的にはこの3者が手を組まなければならない状況にあるため、私たちがうまく接着剤的な役割を推進していければと考えています。
地に足がついていない
ふわっとした言葉は通用しない
進化を続けるリブ・コンサルティングですが、現時点において
貴社が求める人物像についてお聞かせください。
結論としては、色々な人材を求めています。そもそも私たちがお取引をしているベンチャー、中堅・中小、エンタープライズとでは、カルチャーや体質がまったく違っています。ですから、私たち自身が多様性を持つことが重要になります。リブ・コンサルティングという会社をひとつの社会として見立て、私たちの中でバトンを繋げる状況が生まれていなければ、結局、3つのカテゴリーを融合させて市場創出するようなことはできません。それぞれの領域のプロフェッショナルがそれぞれに活躍し、どう結びついていくかが重要です。
多様な人材にジョインしていただきたいのですが、共有したいマインドがあります。常識を常識として受け止めて、そこに違和感を覚えない状況は、私たちのクライアントから求められていることとは真逆です。そして、違和感の根源を突き止めていく段階で、“そこで何が起きているのか”が気になった場合、しっかり現場に見に行くようなフットワークの軽さも重要です。
今の世の中においては浮ついた“バズワード”が増えています。耳障りのよい薄っぺらな言葉だけが独り歩きし、流行を作っているように見えますが、それだけではリアルな経済は動いていません。私たちにはもともと“現場主義”“成果主義”といったDNAがありますが、これまで以上に地に足をつけて、“リアルは何か？”を見定め、ファクトでぶつけていくことが必要で、疑いを持ちながらも真実を見に行く能力が求められると思います。また、様々な角度から物事を見る認知の力も必要です。
自分の経験談をお話すると、新卒でコンサル会社に入社し、一番初めのクライアントが徳島の不動産会社でした。平均年齢は50歳前後、全員が遥か目上の方々でした。自分は“コンサルタントなのだから”と気負い、初回面談の際に“4P”でそれっぽくマーケティングプランを伝えたのですが、まったく相手に響きませんでした。今だったらわかります。地方の中小企業では、4Pなんて関係ありません。そんな現場に馴染まない言葉を放ったところで何も動かすことはできません。少し勉強をしたくらいの私が話す言葉など一瞬でメッキが剥がれてしまいます。
このように地に足がついていない、ふわっとした言葉が通用しない相手との仕事を通じて実学を学び、納得できる成果を生んできたという経験を重ねたからこそ、今の経営陣がいますし、同じように若手社員たちもクライアントと対峙する中で、浮ついた言葉が通用しないことを知り、経験を重ねながら顧客の成果を創り出していきます。そういったカルチャーが、まさにリブ・コンサルティングっぽいと思っています。
