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営業力強化に関するコンサルティング

EXECUTIVE SUMMARY

新規市場の開拓に際し、シェア拡大スピードを高めるためには、新規顧客開拓の営業生産性向上は避けて通れない課題です。弊社の新規顧客開拓支援では、新規顧客に向けた営業戦略の立案から、勝ちパターンとなる営業の型構築、全社展開までを一貫して行うことで、大幅な営業生産性向上を実現します。また、必要に応じて、新規顧客との接点をより多く設けるためのマーケティング企画や実行も行います。

営業活動の実態の評価(診断、アセスメント)

現状の営業活動における実態を3Cの視点で調査し、課題を明確にします。
社内のトップセールスおよび一般セールスへのインタビューや営業同席、顧客へのインタビュー、チェックシートによる評価、アンケート調査、失注顧客へのヒアリング、競合調査などの”現場調査”と合わせて、営業生産性分析、契約失注要因分析、トップセールスの属性分析などの”分析調査”を実施することで、課題を浮き彫りにしていきます。

営業戦略・営業戦術の立案

営業活動の実態評価で洗い出した課題を踏まえ、営業戦略を立案します。
今後狙うべきターゲット、ターゲットに対する自社の提供価値、競合他社と比較した競争優位性などを設定しながら、営業戦略を明確化します。さらに、ターゲット攻略に求められるセールス手段として、シェア奪取型セールスか需要創造型セールスかを選択し、戦術レベルまで戦略の落とし込みを行います。

営業の勝ちパターン構築

高生産性を実現するための営業の型づくりを行います。
新規顧客を開拓する上で効果的なセールスステップを可視化すると共に、顧客の購買意欲を高めるためのセールスストーリーを構築した上で、勝ちパターンとなるセールストークやツールの整備を行います。

構築した営業の型を全社展開(育成、トレーニング)

構築した新規顧客開拓営業の勝ちパターンを、全社に展開します。展開に当たっては、理解→実践→進化のステップを踏む必要があります。全メンバーが、勝ちパターンとなる営業手法の理論を理解した上で、6~8カ月程度の期間をかけて、実践期間を設けながら、全社的に営業力強化に対する取り組みを行います。現場で実践を重ねながら、ノウハウが現場で進化を果たしていくことがゴールとなります。

インバウンド型マーケティングの仕組み構築

新規顧客開拓に当たり、集客ルートを新たに構築する場合は、新たなマーケティング企画を同時に立てていきます。基本的には、アウトバウンド型マーケティングよりも、営業効率の高いインバウンド型マーケティングでの集客を増やせるよう、ターゲットに合わせて適切となるアプローチ手段の選定から、実行ベースまでの落とし込みを行います。

Contents

  1. なぜ営業力強化が重要か
  2. 営業力とは
  3. 営業活動の実態
  4. 営業力強化の3つのステージ
    1. 成長期における営業力強化
    2. 成熟期における営業力強化
    3. DX化を組み込んだ営業力強化
  5. 営業力強化における課題と論点
  6. 営業力強化のポイント
    1. 成長期における営業力強化
    2. 成熟期における営業力強化
    3. DX化を組み込んだ営業力強化
  7. 推薦図書

■なぜ営業力強化が重要か

日本能率協会が調査した「日本企業の経営課題2020」では、「現在」の課題を「収益性向上」(45.1%)、「人材の強化(採用・育成・多様化への対応)」(31.8%)、「売り上げ・シェア拡大」(30.8%)の順としています。営業力に関するテーマは、現在の経営課題の上位となっています。

■営業力とは

「営業力とは何か」との問いに対し、自社の商品、サービスを売る力、新規顧客を開拓する力など、様々な意見があります。多くの方は、「営業力=売る力」と認識しているのではないでしょうか。この「売る力」に関する能力は、主に人間力、スキル、知識、マネジメント力です。本当に「営業力=売る力」、「営業力強化=売る力の強化」でいいでしょうか。無意識の前提として、営業活動を個人戦としていないでしょうか。この前提は、現在でも有効でしょうか。
杉田浩章氏著の「BCG流 戦略営業」では、営業力を「営業担当者が顧客に付与できるみずからの介在価値」と説明しています。

■営業活動の実態

日々の営業報告において、商品力がない、顧客の要求が厳しい、他社が値引きをしたなど、外的要因を理由とした報告を受けているのではないでしょうか。外的要因に対応することで営業力は向上するでしょうか。
多くの産業において事業は、成長期から成熟期に変わっています。加えてDX化が進むことで、営業活動も変化しています。貴社の営業の仕組みは、成長期、成熟期、DX化のどのステージでしょうか。
事業が成熟したにも関わらず、従来の成長期の営業活動を継続し、営業担当者は頑張っているけれども効果的に実績に結びつかず、苦戦している企業も多くあるように思います。市場と自社の仕組みのミスマッチを改善することで、大きな成果が得られるのではないでしょうか。

■営業力強化の3つのステージ

成長期における営業力強化

我が国は高度成長期を経て成長してきました。かつて、組織の業務活動は、成長期を前提に業務活動を構築され、改善されてきました。営業部門における業務活動が、営業活動です。
成長期の戦略は、市場自体が成長するため、利益よりシェア拡大が優先されます。営業活動では、売上、シェアです。日本の高度成長期において、売上、シェア重視した国内企業が成長し、短期視点で利益を重視した外資系企業が苦戦したことを覚えていらっしゃる方も多いことと思います。管理指標は、活動のプロセス指標よりも、個人や部門の実績などの結果指標が重視されます。
営業活動は、売上、シェア獲得を目的とし、顧客との関係性が重視されます。このため、顧客との人間関係を構築し、信頼を勝ち取ることが重要になります。営業活動は、顧客の顕在ニーズに対して自社の商品、サービスを提供すること(御用聞き営業)、顧客の使い勝手の良い存在となること、リベートやインセンティブなどの金銭的なベネフィットを提供することなどが意識されます。その活動は、組織戦というより個人戦です。
組織では、営業担当者視点では顧客個別事情を考慮する必要があるため、臨機応変に対応できるよう自由度を与えます。一方、ルールは最小限となり、型の構築は費用対効果を考えると優先度が低くなります。売上、シェア重視の営業会議は、営業担当者に対しての「もっと頑張れ」など、精神的なものになりがちです。
人材は、営業組織は組織に束縛されず、自己の力で売上を上げるという面白さを感じる人材の集合体です。自立した個人による個人戦となり、実績を上げた人材がマネージャーとしてプロモーションされます。マネージャーの部下マネジメントは、緩いものになります。活動が個人戦を前提としていることから、営業組織の業績は、一部のトップ営業担当者の業績に依存しがちです。

成熟期における営業力強化

成熟期では市場自体の拡大が鈍化するため、競争が激化します。顧客自体の事業の成長も鈍化するため、顧客の利益に影響する値引きなど、価格面の競争になりがちです。価格競争の激化は、営業生産性を低下させます。
成熟期の戦略は、市場成長が鈍化するため、売上、シェア重視から利益重視へ変化します。営業活動も営業生産性が重要になります。管理指標は、部門の数字を固めることを重視すべく、各営業担当者の日々の活動プロセスに関する指標が重要になります。
営業活動は、自社視点での「商品、サービスというモノの売り込み」から、顧客視点での「事業機会や課題に対する解決」をベースとした解決策を提案することが有効になります。自社視点での商品、サービスありきの売り込みではなく、顧客の課題に対し、自社の商品、サービスを通じた解決ソリューションを提示することです。その活動は、個人戦から組織戦へ変化します。従来の顧客の懐に入って関係性を深める営業活動とは異なります。
組織では、営業活動の特性を考慮しつつ、組織としての方向性、ルールなどの型を明確にします。具体的には、担当者視点でなく、組織全体視点から組織の生産性を高めるための仕組みを構築し、定着させます。営業活動の特性とは、状況が異なる顧客に関与する活動です。顧客の状況が異なるため、個別ケースでの意思決定プロセスにおいて営業担当者の意思を考慮し、例外が許される余地が多くあることです。生産性を意識した営業会議は、プロセスをベースに実態、課題を確認し、改善する課題解決型になります。
人材は、営業生産性を重視することから、今までとは異なるスキルが必要になります。マネージャーは、自分自身の営業実績を上げることで手一杯になり、部下をサポートするだけで余力がなくなる傾向です。プロモーションも、個人戦から組織戦に変化するため、売上実績を重視から、部下育成など組織マネジメントスキル重視へと変化します。

DX化を組み込んだ営業力強化

顧客との関係性(リーチ)は、ブランディング、マーケティング、セールスの3つの機能で設計します。ブランディングはマス(全体)、マーケティングは部分(セグメント)、セールスは個(個別)をターゲットにします。
各機能の実施方法は、その特性と経営資源の制約から、ブランディングやマーケティングは主にメディアの活用、セールスは営業担当者が担う活動、従来では主に店舗での接客活動を想定し、設計します。
昨今のMA(マーケティング・オートメーション)やSNSを利用したDX化は、従来のセールス領域をマーケティング、ブランディングの領域に変化させました。セールス活動のパフォーマンス向上には、ブランディング、マーケティングも含めた領域を再定義し、仕組みの構築が重要です。

■営業力強化における課題と論点

営業力を向上させるためには、事業環境、自社の現状のステージ、向かうべきステージを明確にし、その課題を抽出することが重要です。ステージの変化として、①成長期モデルから成熟期モデルへの変化、②DX化の導入、の2つの変化を紹介します。

成長期モデルから成熟期モデルへの変化

環境、戦略、業務活動、組織、人材において一貫性があることが重要です。環境が、成熟期に変化したにも関わらず、管理指標、業務活動、組織や人材において、従来の成長期の個人戦をベースとした仕組みを継続していないでしょうか。
環境と一貫性がない場合、業務活動は非効率的になり、生産性も低下します。人材面では、個人戦ベースでマネージャーも自身の数値に注力するため部下のサポートや育成が進まない状況です。
個人戦から組織戦へ変化したことで、営業力も量から質に変化しています。組織戦では、プロセスレベルでモニタリングし、数値をベースにした客観的な判断による合理性が重要です。プロセルレベルで管理することで、組織としての知や工夫が共有できる状態になります。

DX化の導入

DX化の検討として、既存業務のDX化、デジタルによる置換になっていないでしょうか。デジタルで置換することだけでも、効率性は向上します。一方、DX化を機会に、従来の業務活動、組織、人材などを抜本的に見直し、DX化をベースとした事業基盤を構築することで、長期的視点からより大きな成果が得られます。
セールスに関しても、ブランディング、マーケティングなど川上の領域も含め、DXによる最適化を検討することが有効です。

■営業力強化のポイント

戦略、業務活動、組織、人材の面で現状とあるべき姿を明確にし、乖離がある部分に対し、実施の容易性、実施の効果などを鑑み、対応していきます。

成長期における営業力強化

市場の成長と共に事業も成長しやすい状況です。市場自体が拡大傾向のため、競争はそれほど激しくありません。市場が拡大するため、顧客ニーズへの迅速な対応を重視します。
顧客ニーズに対し、現場で迅速に対応、意思決定を可能にすべく、権限を付与します。営業活動は、顧客毎の特性があるため、個人戦ベースの環境を整備します。管理指標は、活動プロセスレベルでなく、結果指標を重視します。個人戦をベースとするため、営業活動は、トップ営業担当者の型を可視化し、他の営業担当者に落とし込むことが難しくなります。人材マネジメントは、自立性の高い人材をロールモデルに実施します。

成熟期における営業力強化

市場の成長が鈍化するため、顧客ニーズへの対応では事業成長は難しい状況です。競争は激しくなります。営業活動における生産を重視します。
営業活動は、顧客へ新たな価値提供として、顧客の潜在的な課題、時代の潮流など提案型営業が有効です。効率的な提案型営業の実施は、組織レベルで型を管理する組織戦になります。管理指標は、結果指標だけでなく、活動におけるプロセス指標を重視します。プロセス指標を分析し、営業組織のメンバー全員が一定の能力を均一的に発揮すべくPDCAを回し、組織戦を意識した型を構築し、浸透させます。

DX化を組み込んだ営業力強化

DX化は、営業活動の効率化、業務の抜本的な見直し、の2つを実現する有効な手段です。
営業活動の効率化は、既存の営業活動をDXで置換する「デジタイゼーション」です。従来のシステム化と同じ領域です。業務プロセスと候補パッケージのFit&Gapを行い、人とシステムが担う活動を設計します。システムの特徴は、大量・高速処理、高信頼性などです。人が介在する活動が変更されるため、スキル要件、評価制度なども見直します。
業務の抜本的な見直しは、営業活動および関連するブランディング、マーケティング活動を客観的に捉え、新たな価値を創出する「デジタライゼーション」です。具体的には、ブランディング、マーケティング、セールスまでの一連の流れを可視化し、DX化(オンライン)と対面(オフライン)の組み合わせで再設計します。再設計は、ペルソナをベースに複数パターン設計します。SNSなどの利活用もあわせて実施します。人材のスキルは、セールススキル重視からマーケティングスキル重視へ変化するため、人材マネジメント再検証します。

■推薦図書

  • マーク・ロベルジュ、アクセル―デジタル時代の営業 最強の教科書―、祥伝社
  • マシュー・ディクソン, ニック・トーマン, リック・デリシ(共著) 、おもてなし幻想 デジタル時代の顧客満足と収益の関係、実業之日本社
  • マシュー・ディクソン, ブレント・アダムソン, パット・スペナー(共著)、隠れたキーマンを探せ! データが解明した 最新B2B営業法、実業之日本社
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