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営業アウトソーシングに関するコンサルティング

EXECUTIVE SUMMARY

営業アウトソーシングは、営業活動において外部資源を有効活用し、成果を上げる施策です。自社の経営資源、特に営業人材の質と量の面で、現状とあるべき姿にGAPがある場合に有効な施策です。事業構想の後続フェーズとして、営業アウトソーシングを位置づけ、戦略から実行まで一気通貫した支援を活用することで、事業の試行から事業拡大、仕組み化までを短期で実施することが可能になります。

Contents

  1. 営業アウトソーシングの種類
    1. 営業代行とは
    2. 営業派遣とは
    3. SPO(セールス・プロセス・アウトソーシング)とは
  2. 環境変化
  3. コンサルティング会社が提供する営業アウトソーシング(営業代行)
    1. 概要
    2. メリット(強み)
    3. ケース)スタートアップ、ベンチャー企業
    4. ケース)既存企業
    5. 成功のポイント

営業アウトソーシングの種類

営業アウトソーシングは、営業活動において外部資源を有効活用し、成果を上げる施策です。自社の経営資源、特に営業人材の質と量の面で、現状とあるべき姿にGAPがある場合に有効な施策です。代表的な形態である、営業代行、営業派遣、SPO(セールス・プロセス・アウトソーシング)について紹介します。

営業代行とは

営業代行とは営業活動を代行するサービスです。

代表的なサービスは、新規客をターゲットとしたテレマーケティング、オフライン集客、Web集客、既存顧客をターゲットとしたアフターフォローなどがあります。具体的には、テレマーケティングはテレアポ、オフライン集客はセミナーや展示会の開催、Web集客はSEO対策などです。

テレマーケティングは、コールセンターなど、主に電話で実施されてきました。最近では、メール対応やソーシャルメディアによるサポートなど、手法が拡大しています。

コールセンターは、顧客からの連絡に応対するインバウンドと、あらかじめ用意しておいたリストなどをもとに電話をかけるアウトバウンド、の2つの業務があります。インバウンドは顧客満足度の向上、アウトバウンドは見込み客の獲得による売上アップが主な目的です。

営業派遣とは

営業派遣は、人材派遣会社が依頼元の企業に営業活動の補完を目的に営業人材を派遣するサービスです。依頼元の企業の営業業務が定型業務であり、その仕組みが確立された上で、営業人材が量的に不足している場合に、有効なサービスです。

派遣される営業人材は、人材派遣会社に登録している営業領域の経験がある人材です。派遣された営業人材は、依頼元の企業の業務プロセス、指揮命令、営業手順やナレッジのもとに活動を行います。

SPOとは

SPOは、依頼元の企業に代わり、新規顧客の開拓、既存顧客への営業などの営業活動をはじめ、営業活動の仕組み化も提供するサービスです。

営業活動に関しては、ターゲット選定、新規開拓、ヒアリング、見積もり、提案、クロージング、受注、アフターフォローの一連に営業プロセスにおいて、全体、または部分的な代行を提供します。

営業活動の仕組み化に関しては、営業戦略立案および実行、営業活動実態の把握、分析、改善項目の提案を実施し、営業活動の仕組み化、ナレッジ蓄積、営業担当者育成などがあります。報酬形態、費用は、固定報酬型、成果報酬型、ハイブリッド型があります。

SPOでの活動メンバーは、営業をはじめ、仕組み化の構築に関するスキルを保持しています。

活動メンバーに対する研修工数、依頼元のメンバーの活動に関する管理工数などは不要です。様々な経験から、客観的な視点から、依頼元の暗黙の常識で見えていなかった固定観念を打破できる可能性もあります。

今までアプローチ対象外としてきた企業、業界へのアプローチも可能です。

環境の変化

従来、多くの事業は成長期でした。既存事業の延長では、依頼元の企業に業務の仕組み、ナレッジ蓄積があることから、人材不足のニーズは、主に量的な「補充」でした。その解決策として、営業代行、営業派遣などが活用されてきました。この領域における主なサービス事業者は、人材派遣会社、人材紹介会社、コールセンター事業者などです。

近年、既存事業を変革期と捉え、企業において様々な活動が増えています。多くの企業では、既存事業を運営しつつ、並行して新たな事業に向けた試行が実施されています。試行では、新たな事業活動に係る仕組み化の検討や一気に事業を拡大するタイミングなどがあります。その様々なタイミングで必要な人材と既存の人材との間での量的と質的な面でGAPが顕在化する傾向にあります。

人材に係るニーズの変化により、従来の定型業務を前提とした量的な「補充」も営業代行、営業派遣だけでなく、質的な「補完」も加味したSPOが有効な選択肢となっています。サービスを提供する企業も変化しています。コンサルティング会社もサービスを提供しています。

コンサルティング会社が提供する営業アウトソーシング(営業代行)

コンサルティング会社において、近年、スタートアップやベンチャー企業の支援や既存企業の新規事業に係る支援が増加しています。

これらのコンサルティングでは、事業の構想などの戦略に加え、その後続フェーズとしての具体的な実行支援、特にマーケティングや営業領域における支援のニーズを多くいただいています。

事業構想の後続フェーズとして、営業アウトソーシングを位置づけ、戦略から実行まで一気通貫した支援を活用することで、事業の試行から事業拡大、仕組み化までを短期で実施することが可能になります。

メリット(強み)

メリットは、主に人材面、対象業務面、市場開拓面の3つがあります。

人材面では、即戦力人材による業務遂行が可能なことです。専門的なマーケティング、営業領域および事業の仕組み化に係る知見を持つメンバーであるため、研修などに工数や管理費は必要ありません。人材の確保、育成を意識することなく、事業成長に係るディスカッションに集中することが可能です。

対象業務面では、柔軟な分業設計が可能です。例えば、新規開拓に課題がケースでは、自社の提供価値の可視化、セグメンテーション、ターゲット選定からヒアリングまでを依頼し、自社の営業担当者はクロージングに集中するなどの分業、役割分担が可能です。

また、業務プロセスレベル(How)でなく、業務機能レベル(What)で認識合わせを実施するも可能です。未だ業務の仕組み化が確立されていない新規事業などの非定型業務も対象となります。他社や他業界での知見をもとに、客観的な視点から自社の無意識の常識を打破できる可能性もあります。

市場開拓面では、今まで自社の営業担当者では難しかった企業や業界にもアプローチが可能です。新規顧客の獲得、新規業界への進出など、自社の営業担当者では非効率で優先度が低かったセグメントに対してもアプローチが可能です。

ケース:スタートアップ、ベンチャー企業

スタートアップ、ベンチャー企業の成長ステップを、スティーブン・G・ブランクとボブ・ドーフ著書の「スタートアップ・マニュアル」では、顧客発見(ニーズ検証)、顧客実証(売って検証)、顧客開拓(リーチ検証)、組織拡大(本格拡大)の4ステップで説明しています。顧客発見でProblem Solution Fit(PSF)、顧客実証でProduct Market Fit(PMF)、その後の顧客開拓、組織拡大でScalingを実施するとしています。

組織拡大のステップが最後になっているため、その前段のステップを実行する場合に、実行する人材がいないケースが発生します。特に、PMF後のScalingの顧客開拓の段階では、具体的なターゲットを設定し、短期間に多くのアプローチをすること、その後の組織拡大に向けて仕組み化を意識することが重要になります。

この段階で、必要な人材、特に営業担当者の数が不足し、成長スピードが鈍化する傾向にあります。また、活動だけで精一杯で、その後の仕組み化まで意識できていないことも多々発生しています。

顧客実証、PMFのステップからScaling、仕組み化までのステップにおいて、自社資源はコア領域に特化し、マーケティング、営業などの実行活動は外部のコンサルティング会社をスポット的に活用し、組織拡大の基盤を確立することは有効な選択肢となります。

ケース:既存企業

第4次産業革命、Society5.0、5Gなど社会がDX化により大きく変化しつつあります。既存企業は、既存の業界、産業構造、自社の事業を次代の社会に向けて再定義する必要があります。経営視点では、この変革期に対応すべく、事業ポートフォリオ(PPM)を意識した活動が重要になります。

PPMは、社内の事業を市場成長率と相対シェアの2軸で表し、事業ポートフォリオの特徴を分析するものためのフレームです。事業バランスの確認、将来の投資計画や資金ニーズに役立てることができます。次代に向けた新たな事業は、市場成長率が高く、相対的市場シェアが低い「問題児」(投資フェーズ)に位置付けられます。

成長期は、「金のなる木」である既存事業に経営資源を注力し、効率化、生産性向上で高いパフォーマンスを目標として活動してきました。変革期では、財務面では既存事業(金のなる木)の利益を新規事業(問題児)の投資し、次のスター、金のなる木に成長させていきます。一方、人材面では、既存事業の人材を新規事業へ投入できていないケースがほとんどです。企画に係る人材は強化するも、実証やScaling初期の実行などを担当する人材については量的に十分に投入できることはほとんどありません。

一方、実証、Scaling初期の活動が不十分では、その後の本格的な事業拡大は難しい状況です。実証、Scalingのステップで、特にマーケティング、営業などの実行活動は外部のコンサルティング会社をスポット的に活用し、組織拡大の基盤を確立することは有効な選択肢となります。

成功のポイント

事業の成長期では、業務活動のモデルが確立しており、効率性、生産性を意識してきました。自社内で人材を確保し、経験、ナレッジを蓄積してきました。

現在の変革期では、PPMや事業のステップに応じて、必要となる経営資源も多様化します。この多様化を全て自社の経営資源で保有することは、必ずしも有効な選択肢ではありません。

変革期において、成長期以上に外部資源を利活用することは、経営視点から有効な選択肢と考えます。人材に関しては、成長期の量的な「補充」から、変革期での質的な「専門家」へと変化してきています。外部資源の利活用に関して、次代へ向けた経営パートナーとしての価値もひとつの重要な判断項目となっています。

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