リブ・コンサルティングの経営戦略ソリューション

リブコンサルティングの経営戦略コンサルティングの特徴

場当たり的な非連続性的企業活動ではなく、理念-事業-組織-人財の一貫性のもと、戦略的な活動にアップデートし市場の波に左右されない事業基盤を確立する。

企業が衰退・凋落していく5段階

経営戦略を描く価値

社員一人ひとりが経営に対して責任を持ち、やり遂げようという意識が高まる

1. 活動する範囲の明確化
2. 自分たちに必要な活動の明確化
3. 活動の成果への繋げ方の明確化

経営戦略のある状態

• 会社と社会（世の中）は、いつ、どのような状態になっているのか
• 現状はどの時点にいるのか
• どのようにこれまでの成長を持続させていくのか（到達していくのか）
• 到達するためにどんな事業（チャレンジ）を進めていくのか
• 到達するために今やらなければならないことはなにか
• 今の自分（個人）の活動はどのように繋がっているのか

経営戦略を描くメリット

• 全社員が一丸となって邁進するべき方向性(ロードマップ）が明確になる。
• アイデアや計画を、スピーディーに具現化するという躍動感のある体質を全体の仕組みとして作り上げることができる。
  →「行動に結びつかず留まっている」ことによる大きな機会損失の発生を防止できる。
• 現状維持の体質から脱却し、将来の発展をもたらす体質改善に向けて一人ひとりが、何をどのようにすべきかが鮮明になる。
  →発展に向けた個々人の役割が鮮明になり、責任感が醸成されるとともに、評価の対象も鮮明になり動機づけしやすい。
• 幹部社員が将来を予測したり自社のあるべき姿を真剣に検討する中で、経営知識、経営分析の視点、経営手法をマスターすることができ、経営能力が向上する。
  →幹部社員の経営参画意識の向上につながっていき、ひとつのベクトルに向かって経営活動を進めていくことができる
  →いままで個々に存在したアイデアや工夫といったものが湧き出てきて、それを共有できる。（集合天才の会社）
• 戦略に基づいた部門活動が明確になるため、事業の進捗・評価が妥当性のあるなかで可視化される事業が立ち止まる、継続されないリスクを無くす

経営戦略を描くポイント

事業環境の変化を『機会』と捉え、『点』⇒『線』⇒『面』へと繋げられる事業体の構築

経営戦略策定の基本的アプローチ

• 既存事業モデルの精査
• 経営陣の次代への進化
• 事業モデルの次代への進化

事業視点

• 既存事業：中期戦略目標の確立
• 新規事業：活動スコープの明確化

マネジメント視点

• 事業運営能力のレベルアップ
• 人財リソースの最適化

活動視点

• 理念との連動：理念実現に繋がる活動への実感
• 明確な重点施策：次につながる活動への集中化

役員会の設置

経営の観点で事業戦略を議論・決定する場としての役員会として設けることで意思決定の仕組み化が必要である。

役員会の流れとメリット

役員会は、各事業責任者からの情報を元に企業全体が望むべき方向（ミッション・ビジョンの実現）へ向かっているのかを判断し、今後の事業進出や撤退、改善目標の決定を行い、各事業責任者に告示する役割を担う。

役員会に必要な人材要件

事業判断を含む役員会には、既存事業での成果創出や部下のマネジメントに秀でたメンバーの他に事業を第三者的・巨視的に見る役割の人材が必要である

1. 社内のリソースを正確に把握しコアコンピタンスを見定めることができる
2. 市場とメガトレンドを常に把握し冷静に事業の可能性を判断できる
3. 最適な事業評価フレームを構築し事業の取捨選択と優先順位付けを行う体制を作ることができる
4. 企業経営・事業拡大において起こりえるリスクを先読みし現在検討しておいた方がいいことを示唆できる
5. 会社のミッションやビジョンと照らし合わせ会社にとって最適な決断を行うことができる
6. 社内での影響力を用い決定事項を強く押し進められる

上記の2.3.4は社内に適当な人材がいない可能性が高いため社外にその機能を委託することでカバー。

リブコンサルティングの支援領域

第三者的な事業判断力を持った社外取締役機能が役員会へジョインすることで
戦略的意思決定の質と速度が上がり、経営基盤の安定へと繋がる。

金属加工業（年商300億円、従業員400人）の成長戦略の立案の事例

当初の課題・相談内容

後継者に事業承継を予定しているが、引き継いだあとの次なる成長戦略が描けていない。

支援内容

• 次世代の事業承継者を中心とした、次世代経営チームの組成
• 中長期的な環境変化を見据えた事業環境分析、自社の現状分析
• 中長期的な成長戦略の策定
• 成長戦略の実行プランの策定、実行推進

成果

• 中長期的な成長戦略の明確化
• 次世代経営チームによる新体制確立、事業承継者のリーダーシップ強化

食品製造業（年商200億円、従業員300人）の経営管理体制強化の事例

当初の課題・相談内容

• 3代目に代替わりをしたが経営マネジメントの機能が弱い
• 3代目として、改めて経営管理体制を強化したい

支援内容

• 毎週の経営会議に参加
• 社長、副社長へ毎週直接レビューを実施し、経営会議内容をフィードバック
• 店舗視察への同行、社長・副社長からの指示をアドバイス

成果

• 現場課題に基づく的確な対策立案を行う体制の確立
• 現場の実行とスピードと精度の向上

計測機器製造業（年商100億円、従業員150人）の新業界の開拓戦略

当初の課題・相談内容

• 近年、売上が横ばいで成長ができていない
• 売上のメインである自動車業界以外への事業展開を探索していきたい

支援内容

• ターゲット業界候補の洗い出し、各業界（建設、家具、医療機器、機械製造・・・など）における顧客ニーズ調査、市場性の評価
• 新たなターゲット業界の選定
• 展開に向けたマーケティングおよび営業モデルの設計
• 新業界開拓に向けた営業・マーケティング組織改革

成果

• メイン業界であった自動車業界以外の新規顧客の開拓、それにともなう売上増大