- 組織開発
なぜジョブ型雇用の需要が高まっているか
ジョブ型雇用とは、特定の業務に対して能力のある人材を採用することです。あらかじめ設定している業務内容や業務においての責任範囲、目的、勤務地などに沿って業務を進めていくため設定内容以外の業務は不要です。業務能力に対して評価されるほか、集中してひとつの業務に取り組むことができるため、業務中にスキルアップも可能です。
日本では長年メンバーシップ型雇用を導入しており、現在でもほとんどの企業が継続して活用しています。日本の文化がメンバーシップ型雇用にあることが大きな要因ではありますが、近年技術革新が進んでいることや働き方の多様化、国際的な競争力の低下などさまざまな理由においてジョブ型雇用の需要が高まっているのです。
ジョブ型雇用とは
ジョブ型雇用とは、企業が指定する業務に対して遂行できる能力のある人材を雇用することです。あらかじめ業務内容や必要なスキル、業務の責任範囲や目的などを明確にすることによって雇用計画を結びます。そのため採用された従業員は、あらかじめ契約内容にあった業務だけを進めていくことになります。企業としては必要な能力を持った人材を即戦力で雇うことができるため、勤続年数の長い人財に対する人件費の負担が小さくなります。
高いスキルを持った従業員にとって、自分のスキルを活かすことができ、さらに成長させる環境があるのです。そのため、従業員のモチベーションが上がることから生産性の向上が見込まれます。
ジョブ型雇用の需要が高まる理由
ジョブ型雇用の需要が高まっているのは次の理由が挙げられます。
- ダイバーシティの導入
- 人材不足
- 個々の能力を評価する動き
ダイバーシティの導入
近年多くの企業がダイバーシティの導入に力を入れ始めています。ダイバーシティとは子育てや介護をしながら働く人や外国人労働者、その他さまざまな条件を持つ労働者を受け入れることです。少子高齢化により労働人口が年々下がっており、企業にとって必要な労働力を確保するためにも多様な価値観を持った人材の需要が高まっているのです。
従来の日本における継続年数や年齢などの評価ではダイバーシティに対応できず、個々の能力やスキルなどを基準として評価する必要があります。そのためダイバーシティが必要とする基準が、ジョブ型雇用とマッチしていることからジョブ型雇用の需要が高まる理由の1つとなっています。
人材不足
少子高齢化による労働人口の低下に加えて、技術革新が進むことにより専門職の人材不足が企業にとって大きな課題となっています。デジタル技術を導入して業務効率化をしたりDXを導入したりするためには、理解をしている人材を確保することが重要です。しかし、採用がむずかしいだけでなく育成をするためには手間やコストもかかります。
そこで、即戦力を雇えるジョブ型雇用の需要が高まっているのです。
個々の能力を評価する動き
近年大手企業を中心として個々の能力を強化する動きが広がっています。従来の日本では勤続年数や風景などを中心に評価をしています。さらに人間力やコミュニケーション能力などを重要視する企業も少なくありません。しかし、現在の日本では個々の能力を伸ばせる環境が十分であるとはいえず、見直しが進んでいるのです。
個々の能力を評価することにより企業に対しての貢献度が上がり、さらには従業員一人ひとりに対してのキャリア支援をおこなう企業が増えています。ジョブ型雇用は個々の能力やスキルを基準に評価をおこなうことからジョブ型雇用が見直されています。
ジョブ型雇用で失敗する理由
ジョブ型雇用が失敗する理由は次の点が挙げられます。
- 日本の環境が合わない
- 管理職の負担が大きい
- 人事制度を変更できていない
- 社内で共有できていない
日本の環境が合わない
日本は外部から人が入ったり、逆に社内の人が外部にでたりしやすい環境ではなく、ジョブ型雇用に必要な外部労働市場が発達していないのです。ジョブ型雇用が発達している欧米では外部労働市場が発達しており、企業同士の間でルールができていることが少なくありません。
日本は企業ごとの労働組合が発達していることをはじめ内部労働市場が発達しており、企業を横断したルールは設定されておらず外部労働市場が発達しにくい環境にあります。しかし、ジョブ型雇用を導入する企業が増え、フリーランスをはじめ独立する人が増えることにより、日本の労働市場が変わりつつあるのです。
労働者にとっても、自分のスキルをより活かすために1社にとどまるのではなく、自分の能力を活かせる企業に転職をしたり独立をしたりできる環境にはメリットがあります。
管理職の負担が大きい
従来日本ではマネジメントを十分に勉強したり経験を積んでから管理職に昇進することが一般的でした。しかし、バブル崩壊やリーマンショックが起こった後、不況期に入ってからは企業が採用する人数を減らしたことによりマネジメント経験がない状態で管理職につくケースが少なくありません。さらに管理職の昇進平均年齢は年々高くなっており、現場の業務をおこなうプレイングマネージャーは珍しくありません。
ジョブ型雇用は職務の定義や人材の育成、報酬の設定、キャリア開発支援などをそれぞれの部署における管理職者がおこないます。メンバーシップ型雇用では人事担当者がこれらをおこなうことが一般的で、ジョブ型雇用を導入することで権限移譲する必要があるのです。
しかし、現状では管理職者に余裕がない状況が多いため管理職者がおこなう業務そのものを見直す必要があります。
人事制度を変更できていない
メンバーシップ型雇用では、報酬の設定や人材の育成などを人事部が中心におこないます。しかし、ジョブ型雇用は業務を基準としており、それぞれの業務に精通していない人事部担当者が職務内容の把握や報酬の設定、人材の育成などをおこなうのは無理があります。
現状の日本では管理職の負担が大きすぎてジョブ型雇用に関連する管理業務の対応がむずかしいこともあるため、管理職者の業務負担から見直すことが必要です。
社内で共有できていない
ジョブ型雇用を導入するためには企業全体で取り組むことが必要です。評価の仕方や給料がかかる対象、業務ごとのジョブディスクリプションの用意など、従来のメンバーシップ型と比べたら大幅に特徴が異なります。そのため、企業全体として大きな改革が必要です。
さらに、経営者だけが理解するのではなく、従業員全員がジョブ型雇用の目的や特徴などを把握することが重要です。ジョブ型雇用では個々の能力が判断されるため、従業員一人ひとりがより意識を持って業務に取り組む必要があります。メンバーシップ型のように、長期間継続して勤務をしていたり人間性を評価してもらったりすることがジョブ型雇用ではなくなります。
まとめ
ジョブ型雇用は特定の業務に対して能力を満たしている人材を雇用する方法です。近年大手企業をはじめとして多くの企業がジョブ型雇用を導入し始めています。しかし、現在でもほとんどの企業が従来のメンバーシップ型の雇用制度を導入しています。メンバーシップ型の方が日本の文化に合っており、ジョブ型雇用に変えるためには大幅な企業改革が必要です。
しかし、国際的な競争力の低下や技術革新により高い技術をもった人材が必要であること、ダイバーシティが進んでいることなど日本の状況が変化しています。専門性の高い技術を持った人材を雇うためには、従来のメンバーシップ型の雇用制度では対応できない場合があるのです。そのため、ジョブ型雇用を導入する動きが進んでいます。
